E-LEDARSKAP Att bara träffa sina medarbetare en gång om året. Så ser verkligheten ut för allt fler. Att vara chef över så kallade virtuella team ställer stora krav på ledarskapet, visar ny forskning.
Carina Beckerman, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, har studerat ledarskap i så kallade virtuella team. Ett virtuellt team består av människor som är utspridda över hela världen eller inom ett land och som samarbetar med hjälp av kommunikations- och informationsteknologi.
– Utöver att man leder människor som är geografiskt spridda så ska en e-ledare också göra allt det som en vanlig chef gör, det vill säga planera, sköta administrativa sysslor och motivera medarbetare, vilket inte alltid är så lätt. Bara sådana praktikaliteter som att fixa nyckelkort till nya medarbetare eller se till att någon får en ny dator kan vara väldigt krångligt, sa Carina Beckerman när hon presenterade sin forskning på ett seminarium arrangerat av AFA Försäkring.
Carina Beckerman har gjort en fallstudie på Kronofogdemyndigheten. Av 120 team där är 40 virtuella och spridda över hela landet. För att ta reda på mer om hur det är att leda ett virtuellt team har hon intervjuat cheferna på Kronofogdemyndigheten. Hela 94 procent av cheferna där kände stress som var kopplad till själva virtualiteten och inte till andra faktorer i organisationen.
– Det finns en känsla av att aldrig vara där man borde vara. Det är en frustration som aldrig tar slut.
Virtuella team införs ofta för att spara pengar. Ett argument som framförs är också att cheferna inte ska behöva resa så mycket, att möten och annat kan ske via videolänk. Men merparten av de chefer som Carina Beckerman intervjuat säger att resorna istället ökat.
Arbetsmiljöarbete är svårt att driva på distans. Andra svårigheter med virtuellt ledarskap är enligt Carina Beckerman att det är svårt att bygga upp en teamkänsla. Det är också svårt att informera samtidigt om saker och säkerställa att alla medarbetare får lika mycket information.
– Det är svårt att få medarbetare att känna engagemang. Fysisk närvaro är alltid mer kraftfull. Förändringsarbete är nästan omöjligt på distans. Man behöver se medarbetarnas ansikten för att se hur de reagerar på saker. Sen är det också svårt att upptäcka om folk mår dåligt och är stressade.
En konsekvens av att arbetsgrupper är geografiskt spridda är också att den vardagliga, mellanmänskliga kontakten försvinner.
– Där får man vara lite kreativ. En arbetsgrupp jag pratade med hade bestämt att de skulle ses för en virtuell fika en gång i veckan och de gjorde de också.
Att kunna släppa sitt kontrollbehov och verkligen ta stöd från varandra i ett samarbete är svårt nog när man ses. Det har även visat sig vara en avgörande faktor för team som arbetar på distans. Det är en av slutsatserna av de amerikanska forskarna Julia Hotch och Steve Koslowski studie 101 av virtuella produktutvecklingsteam inom tillverkningsindustrin.
| De team som såg till att arbeta med tilliten presterade betydligt bättre än andra team.
Ref:
– https://www.prevent.se/arbetsliv/ledarskap1/2015/sa-leder-du-virtuellt/
– Journal of Applied Psychology. 2014, Vol. 99 No 3, 390-403. Leading Virtual Teams. Hierarchical Leadership, Structural Suppors, and Shared Team Leadership